آیا توانایی های هر فردی محدود است؟ یا قادر است به سمت پتانسیلی نا محدود رشد کند؟ آیا یک کارمند یک نیروی کار قابل جایگزینی است؟ یا یک انسان کامل است که دارای تجربیات فیزیکی، روانی، احساساتی و روحی است؟
بهترین مدیران این زمانه معتقدند که کارمندان آن ها چیزی بیشتر از یک دارایی هستند. با فضا دادن به زندگی شخصی و کاری کارمندان توانستند کاری کنند که آن ها را از نقش رئیس و فرمانده بودن فاصله بدهند و حالا مدیر های حامی باشند. به عنوان نتیجه دیدند که کارمندان انگیزه ی بیشتری دارند و انرژی بیشتری به محل کار می آورند بعلاوه در نقشی که برای آن ها در نظر گرفته شده رشد می کنند و در نهایت وفاداری بیشتری به شرکت دارند.
لازم نیست صحبت های من را بپذیرید. تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده شاهد همه چیز است.
ذهن بالغ محدودیتی ندارد
به تازگی مطلبی به نام طرز فکر: روانشناسی جدید برای موفقیت، نوشته ی کارول دوئک خوانده ام. در این مطلب نوشته شده که همه ی ما در کودکی بین طرز فکر ثابت و پویا یکی از آن ها را انتخاب می کنیم. در موقعیت هایی که چالشی پیش رو قرار می گیرد با انتخابی که داشته ایم با مشکل روبرو می شویم. این ماهیت در تمام طول زندگی کاری فرد او راه همراهمی می کند.
کارول در این مورد تحقیق انجام داد و تعدادی پازل در اختیار کودکان قرار داد. این پازل ها بسیار ساده بودند بطوریکه تمام آن ها از پس انجام دادن آن بر آمده بودند. سپس پازل مشکلی در اختیار آن ها قرار می گرفت که در صورت تمایل آن را هم انجام بدهند. بعضی از کودکان با شوق و ذوق فراوان به این کار علاقه نشان می دادند و آن را می پذیرفتند در حالیکه عده ای از آن ها مقاومت نشان می دادند. در پس این رفتار های متفاوت چه رازی نهفته شده است؟
گروه اول به چالش پیش رو به عنوان موقعیتی برای پیشرفت نگاه کردند و اگر در انجام آن شکست می خوردند حس نمی کردند به عزت نفسشان لطمه ای وارد شده است. این کودکان بیشتر مایل بودند که چالش های جدید بپذیرند. گروه دوم طرز تفکر ثابتی در مورد احترام به شخصیت و درجات هوششان داشتند به همین دلیل پذیرفتن چالش های جدید برای آن ها کار بسیار مشکلی بود چون در صورتیکه نمی توانستند از پس آن بر بیایند به همه ثابت می شد که به آن اندازه که ادعا می کردند باهوش نیستند. در این شرایط به نفع آن ها بود که تنها کارهایی را انجام دهند که از پس آن بر می آیند و می توانند قابلیت های خودشان را اثبات کنند.
وقتی این مطلب را خواندم متوجه شدم که طرز تفکر مخلوطی دارم. در مورد یاد گرفتن فعالیت های جدید انعطاف به خرج می دهم حال آنکه در مورد هوش طرز تفکری ثابت دارم. یکی از علل این پدیده امتحانات پی در پی است که در سنین مختلف آن ها را پشت سر گذاشته ام یا رقابت هایی که بر سر میزان هوش انجام داده ام. کارگذاران و مدرسه ها از این ارزایابی استفاده می کنند تا افراد را به خوبی درجه بندی کنند ولی مانند خیلی از افراد معتقدم که نتیجه ی آن مساعد نیست.
دوئک توضیح می دهد که روانشناسی به نام ویلیام استرن که معیار IQ را تعریف کرده معتقد است که IQ افراد ثابت باقی نمی ماند. تلاش برای تعریف IQ برای این بود که بتوانند افراد را تخمین بزنند و در جهت بهبود توانایی آن ها تلاش کنند. بعدا ثابت شد که هوش صفتی ست که همیشه ثابت باقی می ماند.
سیستم آموزش و پرورش با امتحانات استانداردی که در اختیار افراد قرار می دهد، معمولا از این نظریه ی اشتباه حمایت می کند که ما بر اساس نمراتی که می گیریم قابلیت های ثابتی داریم. این عقیده احتمال هرگونه پیشرفت را منتفی می کند چون باور داریم که دقیقا همان جایی که قرار گرفته ایم ثابت باقی خواهیم ماند. پذیرفتن چالش های جدید هیچ فایده ای ندارد، تنها ممکن است نشان دهد که هوش ما از چیزی که اعداد و ارقام نشان می دهند پایین تر است.
علم پیشرفت
شما نه تنها می توانید به عنوان یک کودک و یک فرد بالغ مهارتتان را در یک زمینه ی خاص بهبود ببخشید بلکه می توانید هوشتان را هم بهبود ببخشید. یک سری تحقیقات در زمینه ی انعطاف پذیری عصبی در حال بررسی هستند. این تحقیقات نشان می دهند که حتی افراد بالغ هم می توانند رفتارشان را تغییر دهند و روش هایی پیدا کنند که هوششان را افزایش دهند.
نتیجه ی انجام 40 سال آزمایشات انعطاف پذیری روانی در جورنالی به نام انعطاف پذیری روانی آورده شده است:
در طول 4 دهه ی گذشته دید ما نسبت به مغز مهره داران به طرز قابل توجهی تغییر کرده است. امروزه از جانب عموم مردم پذیرفته شده که مغز انسان ثابت نیست. تعدادی از فاکتور های موثر مثل استرس، هورمون های آدرنال و جنسی، انتقال دهنده های عصبی، فاکتورهای رشدی، برخی دارو ها، تحریک زیست محیطی، آموزش و بالا رفتن سن می تواند ساختار و عملکرد اعصاب را تغییر دهد.
اگر بخواهیم اعتقاد داشته باشیم که طبق نتیجه ی تست ها ثابت هستیم، همین مسئله نشان دهنده ی طرز فکر ثابت ما است و کاملا نادرست به نظر می رسد. وقتی کارمندان در محیطی قرار می گیرند که تحریک می شوند، در این شرایط تشویق می شوند که یاد بگیرند و پیشرفت کنند همچنین هیچ استرس مضاعفی هم روی آن ها قرار نگرفته است. در این شرایط آن ها قدرت دارند که به چیزی بیش از آنکه تصور می کردند دست پیدا کنند. هدف اصلی این است که روی محدودیت ها تمرکز نشود بلکه باید به موقعیت های پیش رو توجه شود و از استراتژی ها به نحوی استفاده شود که به نتیجه ی مطلوب برسند.
یک قدم به عقب، دو قدم به جلو
حالا به نقطه ای در تاریخ رسیده ایم که مردم دوست دارند یک قدم به عقب برگردند و به عنوان انسان با آن ها برخورد شود.
با توجه به مقاله ی جدید که در Republic منتشر شده و در ستایش کار بی معنا نام گرفته نوشته شده که قبل از شروع تولید انبوه در انقلاب صنعتی، یک اقتصاد صنعتگر داشتیم. در آن زمان هنوز قصد نداشتیم که از انسان ها در خط مونتاژ محصول استفاده کنیم.
افراد تجارت را می آموختند و در کاری که انجام می دادند رنگی از غرور و پیشرفت داشتند. ولی یک شبه از آن ها به عنوان روبات استفاده شد. داشتن مهارت و خلاقیت تنها به کسانی محدود می شد که خط تولید را طراحی می کردند. ولی کسانی که کار اصلی را انجام می دادند باید سخت و سریع کار می کردند و همان کار تکراری را در شرایط طاقت فرسا تکرار می کردند.
این مقاله ی Joe Keohane در مورد مدیرانی ست که به زیر دستان به دید ابزاری نگاه کردند، در این شرایط کارمندانی اصرار ورزیدند که به آن ها به دید یک انسان نگاه شود.
کار کردن مشقت بار و طولانی مدت باعث شد که کارمندان از استرس بیش از حد نالان باشند. سپس سود کار افزایش پیدا کرد و تضاد ها پررنگ تر شدند. تئوری مارکس در مورد بیگانه تلقی شدن نیروی کار نشان می دهد که بعدا با خود کارگران به دید کالا برخورد می شود. از ابتدا میان نیاز های احساسی انسانی و ضرورت بدست آمدن سود های شرکتی کشمکش برقرار شده بود.
فلسفه ی مدیریتی که امروزه از آن استفاده می شود بر اساس یک مدل منسوخ استوار شده. چطور می توانیم کارمندان را تشویق کنیم و به آن ها پاداش بدهیم تا به بهترین نحو از آن ها استفاده کنیم؟ با این حال هنوز هم تعدادی از مدیران با اصرار زیادی از شیوه های قدیمی استفاده می کنند. در بسیاری از صنایع هنوز هم فرماندهی و کنترل کردن حرف اول را می زند.
در این زمینه تحولی در حال وقوع است و می توانیم در محیط کاری شاهد آن باشیم. به این صورت که تعداد زیادی از کارمندان به جای واژه ی رئیس از مدیر استفاده می کنند. کاری که رئیس انجام می دهد این است که به زیر دستان دستور می دهد و انجام کار بر عهده ی خود کارمندان است. این هدف در صورتی محقق می شود که افرادی قابل اعتماد بطور مداوم و بدون بوجود آوردن هیچ گونه تغییری، استفاده از خلاقیت یا دریافت سود آن به کاری مشغول شوند.
مسئله ی مدیر بودن یا رئیس بودن به حدی شفاف است که دیگر هیچ جای شک و شبهه ای باقی نمی گذارد. افراد به خاطر قابلیت هایی که دارند پسوند ثابت مدیریت را روی خودشان می گذارند. وقتی افراد گروه نمی توانند پیشرفت کنند مدیر ذره بین به دست می گیرد و عملکرد خودش را محدود می کند. وقتی مدیر قصد دارد سر از کار یکی از کارمندان در بیاورد تمام ظرفیت گروه محدود می شود.
وقتی مدیر تنها یک تغییر کوچک در روند کاری خودش بوجود می آورد کارمندان می توانند با مهارت بیشتری پیشرفت کنند و مدیر این موقعیت را پیدا می کند که به مسئولیت های دیگر رسیدگی کند.
برای رسیدگی به این مسئله باید انعطاف بیشتری به خرج داد. به بیان دیگر باید رئیس به مدیر و مدیر به مربی تبدیل شوند.
مدیر جدید مربی است
وقتی مدیران از کارمندان اطلاعات کافی پیدا می کنند متوجه می شوند که کارمندان وسیله، کالا یا سرمایه نیستند. آن ها می فهمند که موفقیتی که به عنوان یک مدیر کسب می کنند به موفقیت کارمندان بستگی دارد. باید به این مسئله آگاهی داشته باشند که پتانسیل افراد گروه خیلی بیشتر از کاری که انجام می دهند است.
به ورزش نگاهی بیندازید. هیچ کدام از موفق ترین ورزشکاران بدون حمایت و راهنمایی مربی نمی توانند موفق باشند. مربی کسی است که استراتژی و دید خوبی دارد و به هرکدام از بازیکنان کمک می کند تا به بهترین نحو از قابلیت هایشان استفاده کنند. پیشنهاداتی برای مربی گری و پیشرفت کردن در آن گردآوری شده است:
راه انحرافی پیش روی افراد گروه قرار دهید تا اشتباه کنند: در این زمینه تا اندازه ای پیش بروید که هم برای کارمند و هم برای شرکت مشکلی پیش نیاید. کارمند باید تحت استرس قرار بگیرد. ولی این استرس مثبتی ست که می تواند به کارمند کمک کند ولی استرس منفی می تواند افراد را به سمت شکست بکشاند.
بگذارید در آب شناور باشند و در آن دست و پا بزنند ولی اجازه ندهید که غرق شوند. وقتی یک نفر با قد یک و نیم متر در استخر یک متری می افتد اتفاق ترسناکی است ولی مطمئنید هیچ خطری فرد را تهدید نمی کند چون می تواند در استخر بایستد. آن ها را در استخر مشکلات عمیق رها کنید و در صورتیکه که از موقعیت ترسیدند دیگر هیچ وقت حتی به آن استخر نزدیک هم نمی شوند.
ریسک های حساب شده را بپذیرید: آسودگی را از افراد بگیرید. اجازه دهید با مشکلات درگیر شوند یا حتی مشکلات کوچک بوجود بیاورند. به آن ها بیشتر از ظرفیتشان میدان ندهید چون در این صورت معضلات بزرگی بوجود می آورند که می تواند کل تیم یا شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
گفتگوی صادقانه داشته باشید: می توانید به یکی از کارمندان بگویید: این کار بزرگی ست و مایل هستم که در آن شرکت داشته باشی ولی کمی احساس نگرانی می کنم. اجازه بده از تو حمایت کنم.
سوال بپرسید: در گزارش تجاری هاروارد به نام راهنمای مدیریت کارمندان Ed Batista معتقد است که تاثیر مدیران نباید به این صورت باشد که به بقیه بگویند چه کاری انجام دهند، بلکه باید محرک آن ها باشند و به آن ها قدرت بدهند. باریستا معتقد است که ساده ترین روش، پرسیدن سوالات است. از این روش استفاده کنید تا بتوانند مسئولیت هایشان را به سرعت و به طرز موثری به ثمر برسانند و به عنوان فردی حرفه ای در طول زمان بطور رسمی پیشرفت کنند.
مربی گری ممکن است در ابتدا کمی تهدید آمیز به نظر برسد مخصوصا برای مدیرانی که در این زمینه هیچ تجربه ای ندارند. در دنیای تجارت امروز کارمندان با این قضیه که تنها به آن ها گفته شود باید چه کاری انجام دهند کنار نمی آیند. سعی کنید بطور هفتگی از اعضای تیم سوال بپرسید تا صحبت هایی که لازم است ردو بدل شوند. در این حالت کارمندان مشخص می کنند که در چه شرایطی قرار گرفته اند و مدیران به آن ها کمک می کنند که به بهترین نحو از پتانسیلی که دارند استفاده کنند.
